팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 저자는‘멀티플라이어(multiplier)’라 부른다. 멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높일 수 있다고 한다.
멀티플라이어어는 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자처럼 행동하고, 재능 있는 사람을 모아 그 능력을 최대한으로 끌어낸다. 재능을 펼칠 환경과 기회를 제공하기 때문이다. 멀티플라이어는 혼자만의 생각으로 결정하지 않는다. 최고의 결과를 이끌어내기 위해 일하는 사람 모두가 주인의식을 갖고 참여하는 토론을 통해 올바른 결정을 내린다. 저자들은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점을 입증하였다. 또한 이 책을 통해 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 뽑아내 누구나 멀티플라이어가 될 수 있게 돕는다.
먼저 읽은 분들의 찬사
감수의 글
추천의 글
한국의 독자들에게
CHAPTER 1. 왜 멀티플라이어인가?
천재를 의심하라
그들은 어떻게 다른가?
멀티플라이어 효과
자원의 지렛대효과
생각의 방법이 다르다
멀티플라이어의 5가지 원칙
놀라운 발견
당신도 멀티플라이어가 될 수 있다
도전하라
멀티플라이어 이펙트 1. 멀티플라이어 vs. 디미니셔
CHAPTER 2. 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
재능자석 vs. 제국건설자
재능자석
재능자석의 4가지 실천사항
디미니셔가 재능을 관리하는 방식
재능의 지렛대효과
재능자석 되기
신나는 롤러코스터
멀티플라이어 이펙트 2. 재능자석 vs. 제국건설자
CHAPTER 3. 일터를 쉼터로 만든다
해방자 vs. 독재자
해방자
해방자의 3가지 실천사항
스트레스를 안겨주는 디미니셔의 방식
자원의 지렛대효과
해방자 되기
자유롭게 하는 힘
멀티플라이어 이펙트 3. 해방자 vs. 독재자
CHAPTER 4. 변화와 도전을 즐긴다
더 나은 세상을 위한 아이디어
도전자 vs. 전지전능자
도전자
도전자의 3가지 실천사항
디미니셔가 방향을...먼저 읽은 분들의 찬사
감수의 글
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한국의 독자들에게
CHAPTER 1. 왜 멀티플라이어인가?
천재를 의심하라
그들은 어떻게 다른가?
멀티플라이어 효과
자원의 지렛대효과
생각의 방법이 다르다
멀티플라이어의 5가지 원칙
놀라운 발견
당신도 멀티플라이어가 될 수 있다
도전하라
멀티플라이어 이펙트 1. 멀티플라이어 vs. 디미니셔
CHAPTER 2. 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
재능자석 vs. 제국건설자
재능자석
재능자석의 4가지 실천사항
디미니셔가 재능을 관리하는 방식
재능의 지렛대효과
재능자석 되기
신나는 롤러코스터
멀티플라이어 이펙트 2. 재능자석 vs. 제국건설자
CHAPTER 3. 일터를 쉼터로 만든다
해방자 vs. 독재자
해방자
해방자의 3가지 실천사항
스트레스를 안겨주는 디미니셔의 방식
자원의 지렛대효과
해방자 되기
자유롭게 하는 힘
멀티플라이어 이펙트 3. 해방자 vs. 독재자
CHAPTER 4. 변화와 도전을 즐긴다
더 나은 세상을 위한 아이디어
도전자 vs. 전지전능자
도전자
도전자의 3가지 실천사항
디미니셔가 방향을 정하는 방식
도전자가 자원을 사용하는 방식
도전자 되기
멀티플라이어 이펙트 4. 도전자 vs. 전지전능자
CHAPTER 5. 스스로 결론을 내리지 않는다
토론주최자 vs. 결정자
토론주최자
토론주최자의 3가지 실천사항
이너서클에 갇힌 디미니셔
토론은 자원을 효율적으로 사용한는 방법이다
토론주최자 되기
멀티플라이어 이펙트 5. 토론주최자 vs. 결정자
CHAPTER 6. 능력을 소유하지 않는다
투자자 vs. 간섭자
투자자
투자자의 3가지 실천사항
일일이 간섭하는 디미니셔
투자의 지렛대효과
투자자 되기
사람들의 역량을 높여라
멀티플라이어 이펙트 6. 투자자 vs. 간섭자
CHAPTER 7. 멀티플라이어 되기
어느 디미니셔의 고백
공감에서 결심으로
기속 전략 3가지
변화의 추진력을 유지하는 방법
멀티플라이어가 우리에게 주는 의미
천재인가, 천재를 만드는 사람인가?
멀티플라이어 되기. 더 나은 세상을 위한 전략
부록 A 멀티플라이어와 디미니셔의 본질
부록 B 연구 과정
부록 C 우리가 만난 멀티플라이어
부록 D 멀티플라이어에대한 토론 지침
멀티플라이어 평가 나도 모루게 디미니셔가 되었는가? 
그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.
첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다. 그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패한다. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수...그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.
첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다. 그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패한다. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수도 있지만 그것이 발전의 끝이 되는 경우가 많다.
둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다
멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다.
반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 그는 사람들에게 최고의 생각을 해내라고 요구하지만 결코 그것을 얻지는 못한다.
셋째, 도전의 영역을 넓힌다
멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.
넷째, 토론을 통해 결정한다
멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다.
이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 대다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕한다.
다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 멀티플라이어의 기대는 매우 높고 시간이 지나도 줄어들지 않는다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.
반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다. ---p.60~63
로버트의 고요함은 부드러움과 같은 것이 아니다. 그는 성공한 영업 분야 리더들과 똑같이 치열하고 집중하는 성격이었다. 단지 다른 점은 무엇에 초점을 맞추는가에 있었다. 팀원 한 명은 “로버트가 중요하게 생각하는 것은 자기자신이 아니다. 그는 팀원을 가장 중요하게 생각하고 팀원으로부터 최고의 능력을 끌어내는 것에 초점을 맞춘다”라고 말했다. 로버트의 한결같은 침착함과 열린 마인드는 위기에 처한 조직에 분별력과 안정감을 가져다주었다.---p.131
버락 헤르쉬코비츠는 CTO로서의 편안한 직장을 버리고 베터플레이스로 갔다. 베터플레이스의 CEO는 버락이 일을 시작하기 전부터 벌써 도전 과제를 던졌다. 버락은“베터플레이스에서 1년 동안 있으면서 예전 회사에서 20년 동안 일한 것보다 더 많은 일을 했다. 나는 간트차트Gant chart(작업진도표) 신봉자는 아니다.
나는 실수해도 벌을 받지 않기 때문에 아주 빨리 일을 한다. 우리는 ?리 일하면서 앞으로 나아간다”라고 말했다. 베터플레이스에서는 ‘리더보다 똑똑한 사원’이 되라는 말을 늘 듣기 때문에 아이디어 경쟁을 할 필요도 없고 그저 도전에 맞서 각자 최선을 다한다. 그 결과 개인적으로나 집단적으로나 지성이 성장한다. 집단의지가 만들어지고 조직 전체가 총동원되어 마침내 돌파구를 찾는다. 그리하여 아무리 똑똑한 리더라도 한 명으로는 해낼 수 없는 도전에 성공한다. ---pp.203~204
최재는 앞으로 나가 팀에게 몇 가지를 논의하라고 제안했다. 그는 화이트보드에 몇 가지 새로운 주제를 적고 지금까지와는 다른 각도에서 사실을 보라고 권했다. 팀원들은 그의 신선한 관점에 흥분했고 늦은 시간임에도 열정적으로 토의하고 검토하고 발전시켜갔다. 팀이 새로운 논의를 하면서 새로운 통찰력을 얻는 모습을 본 최는 이제 새 프레젠테이션이 어떻게 진행될지 마음속으로 떠올렸다.
그는 화이트보드 앞에서 익숙한 편안함을 느꼈다. 팀을 끌고 완성으로 가고 싶은 욕망이 솟구쳤다. 자신이 직접 설명을 다 해주고 팀원들을 귀가시켜 휴식을 취할 수 있도록 하고 싶었다. 컨설턴트로서의 최재는 계속 이야기를 하고 싶어 했고 반면 리더로서의 최재는 자제하라는 신호를 보냈다. 그는 상상을 멈추고 현지를 바라보았다. 그녀의 얼굴에 미소가 떠오르자 최는“좋았어. 이제 새로운 생각이 도착한 것 같네. 내 역할은 여기까지야”라고 말한 뒤 현지에게 펜을 넘겼다. 현지는 다시 지휘권을 잡고 훌륭한 프레젠테이션을 위해 팀을 이끌었다. ---p..250
